Willson Cuaca (East Ventures), Andree Susanto (Waresix), Christopher Madiam (Sociolla), and Henry Hendrawan (Traveloka)

Bagaimana portofolio East Ventures, Traveloka, Waresix dan Sociolla melawan COVID-19 dan mendapat pendanaan US$408 triliun

2 November 2020

Traveloka, Sociolla dan Waresix, ketiganya bagian dari portfolio East Ventures, berhasil meraup pendanaan sampai dengan 408 juta dollar Amerika selama masa pandemi. Dalam acara Tech in Asia Conference yang berlangsung pada 21 Oktober 2020, Wilson Cuaca selaku founding partner East Ventures berkesempatan menjadi moderator untuk diskusi dengan pimpinan Traveloka, Sociolla, dan Waresix tentang startup di masa krisis.

Dalam diskusi ini juga, para pendiri startup bisa mengetahui tentang kunci meraih kesuksesan untuk melawan krisis selama pandemi.

  • Bertahan: Bagaimana Traveloka bisa kembali pada titik sebelum pandemi setelah hampir tidak memiliki pendapatan
  • Cerdas: Bagaimana Sociolla tetap bisa bahkan lebih cepat menjalankan rencana mereka
  • Disiplin: Bagaimana tim Waresix menunjukan kedisiplinan dalam menjaga dasar keuangan mereka

Para peserta konferensi bisa menonton tayangannya di Tech in Asia atau bisa juga membaca transkrip di bawah ini yang sudah disesuaikan untuk kepentingan akurasi, keringkasan, dan kejelasan.

Willson Cuaca: Selamat siang semuanya, selamat datang di konferensi virtual Tech in Asia. Saya Willson dan saya akan memoderasi diskusi kali ini dengan tema Startup di Masa Krisis. Menjadi pembicara dalam diskusi ini ada Henry dari Traveloka, Andree dari Waresix, dan Chris dari Sociolla. Karena waktu kita terbatas, saya persilahkan satu per satu memperkenalkan diri secara singkat. Silahkan Henry.

Henry Hendrawan: Halo semuanya, saya Henry. Saat ini saya menjabat sebagai Presiden di Traveloka.

Willson: Chris.

Christopher Madiam: Hai, semua. Saya Chris dari Sociolla, situs jual beli dengan konsep Omni Channel dan juga perusahaan B2B yang sudah menjangkau 55.000 pintu di Indonesia. Fokus kami adalah produk kecantikan dan perawatan diri, juga produk di kategori ibu dan anak. Saat ini Sociolla beroperasi di Indonesia dan Vietnam. Terima kasih.

Willson: Andree.

Andree Susanto: Hai. Saya Andree, CEO dan pendiri Waresix. Waresix sendiri adalah platfrom logistik yang menyediakan sarana transportasi meliputi penyediaan truk dan jasa pergudangan. Saat ini kami memiliki 40.000 truk untuk mendukung usaha kami di sektor first mile dan mild mile. Kami juga memiliki lebih dari 300 gudang di lebih dari 100 kota di Indonesia.

 

Ketika krisis melanda

Willson: Sebagai konteks dan background untuk penonton, kami menampilkan Traveloka, Waresix dan Sociolla bersama karena ketiganya telah mengantongi pendanaan yang cukup signifikan selama masa pandemi ini. Selama PSBB berlangsung, ketika semua orang berdiam diri di rumah, mereka keluar untuk menggalang dana. Traveloka mendapatkan 250 juta dollar, Sociolla mendapatkan 58 juta dollar, dan Waresix mendapatkan 100 juta dollar.

Ketiganya adalah perusahaan portofolio dari East Ventures yang telah kami support sejak hari pertama, atau bahkan mungkin sebelum itu. Ketika kami melihat ketiga orang ini (dan perusahaan mereka), kami langsung deal sebagai investor pertama mereka sejak meeting pertama. Jadi sangat menarik ketika melihat mereka bertiga sekarang bersama saya di diskusi ini. Dan saya ingin tahu lebih dalam lagi tentang pengalaman mereka – bagaimana sebenarnya masa pandemi ini mempengaruhi bisnis mereka.

Dari perspektif East Ventures, ada tiga dampak yang dirasakan oleh startup akibat COVID-19, pertama sangat buruk, kedua sedikit terdampak, ketiga justru berdampak positif. Mungkin kita bisa mulai dari Henry dan Traveloka. Apa yang terjadi di sana?

Henry: Tidak mengagetkan kalau kalau COVID-19 sangat berpengaruh pada bisnis Traveloka. Terutama di Q2 karena hampir tidak ada pemesanan dan pendapatan. Sebagai gambaran, karena banyaknya rencana perjalanan yang dibatalkan akibat COVID-19, pernah ada satu titik di mana terdapat 150,000 permintaan pengembalian dana untuk tiket pesawat saja. Angka itu 10 kali lebih banyak dari kondisi sebelum COVID-19. Kalau dijumlahkan angkanya sekitar 100 juta dollar dan Traveloka harus bekerja sama dengan maskapai penerbangan yang juga sedang mengalami kendala dalam penanganan aset dan operasional.

Akibat dua faktor ini, bisnis Traveloka anjlok dan operasional menjadi terkendala. Tapi itu membuat kami harus cepat dan tegas dalam mengambil keputusan. Jadi, salah satu hal yang kami lakukan selama pademi ini adalah merumuskan tiga hal penting. Pertama, kami mengambil alih kendali keuangan dengan cepat. Setiap minggu kami memotong pengeluaran, terutama untuk performance marketing dan hal-hal yang berhubungan dengan reprocessing bagian teknis. Kedua, kami lebih banyak berinvestasi dalam hal customer service. Kami berdiskusi dalam menghadapi kendala pengendalian dana, dan customer service jadi area yang tidak terdampak oleh pemotongan pengeluaran.

Selain lebih banyak berinvestasi uang di customer service, Traveloka juga berinvestasi tenaga dengan memindahkan sejumlah pegawai ke bagian tersebut. Salah satu caranya adalah dengan membuka kesempatan kepada pegawai yang ingin bersukarela membantu bagian tersebut. Hampir 1000 orang bersedia membantu tim customer service Traveloka.

Terakhir, kami menggunakan waktu untuk mencari tau apa yang dibutuhkan pelanggan saat ini dan membuat inovasi dari data tersebut. Ada beberapa produk dan inovasi yang kami coba buat selama masa pandemi ini. Jadi sebagai kesimpulannya, ini waktu yang sangat menantang tapi kami merasa sudah cepat dan tegas dalam mengambil keputusan, yang membawa kami melewati krisis ini.

Willson: Baik. Nanti kita dengarkan lagi lebih banyak soal Traveloka. Selanjutnya, saya ingin mendengar cerita dari Chris. Apa yang terjadi di Sociolla?

Christopher: Kalau menurut saya, kami terdampak di tengah-tengah — tidak terlalu buruk. Karena kami penjual Omni Channel, masalah bisnis tidak hanya dirasakan di sektor offline, tapi juga online. Untuk masalah offline, tahun 2020 ini bisnis kami masih terhitung baru karena memang baru dimulai tahun lalu. Jadi kami punya harapan tahun ini bisa melakukan recana besar, salah satunya membuka beberapa offline store secara agresif. Tapi karena pademi di bulan Maret, offline store kami terpaksa tutup dan kami membutuhkan strategi baru.

Kami akhirnya beralih fokus dari membuka offline store ke online market kami yang berjalan dengan baik. Fokusnya ini yang berubah. Misalnya, sebelumnya kami fokus di make up, kemudian berubah ke personal care dan essential goods. Saya rasa yang berjalan sangat baik selama masa pandemi adalah cara kami merubah fokus dan kesepahaman bahwa kami harus survive. Dan setelah kami merasa konsisten dengan hal ini, kami bisa mengidentifikasi segala kesempatan yang ada dan menggunakannya saat pandemi berakhir. Kita semua percaya ya semua ini akan berakhir. Jadi segera setelah semua ini berakhir, kami harus memikirkan apa yang akan kami lakukan dan bersiap untuk mengambil semua kesempatan yang ada.

Sekarang kami fokus dengan kesempatan yang ada. Misalnya, kami sudah membangun gudang sendiri di 21 kota di Indonesia, kami sudah mempercepat rencana berinvasi ke Vietnam, dan juga sudah berusaha untuk menambah kekuatan teknologi yang kami punya. Ketika pandemi ini usai, kami akan ada di garis terdepan untuk mengambil kesempatan yang nanti ada.

Willson: Baik. Terima kasih, Chris. Kita juga akan bicara lebih lanjut soal itu nanti. Sekarang silahkan Andree.

Andree: Saya rasa COVID-19 berdampak pada ketidakstabilan bisnis kami. COVID-19 membuat dinamika baru dalam cara mereka berbelanja. Misalnya, tiba-tiba ada spike dalam pembelian dan ada juga pelanggan yang beli untuk stok. Lalu hasil observasi kami juga menunjukan kalau beberapa sektor hanya sedikit terdampak, sedangkan sektor lainnya sangat terdampak. Cara kami untuk menanggulangi ini adalah memilih beberapa sektor berbeda dan dengan cepat beralih ke sektor utama. Salah satu contoh penting adalah ketika pandemi dimulai, banyak orang tiba-tiba membeli kulkas dan televisi. Mungkin karena bosan atau justru mulai berinvestasi untuk elektronik di rumah. Di waktu yang sama, produk farmasi juga banyak diminati. Jadi kami mengubah prioritas kami agar bisa cepat tanggap dan modular, terutama dalam hal pengiriman. Seberapa banyak kami mengirim dan seberapa cepat pengiriman antara online dan offline.

Perubahan perilaku

Willson: Baik, terima kasih. Saya punya pertanyaan lanjutan untuk Andree, mari ngobrol sebentar. Anda melihat ada perubahan perilaku dari sebelum dan sesudah era COVID-19. Apakah Anda merasa itu akan bertahan lama? Menurut Anda apa yang akan terjadi selanjutnya?

Andree: Dalam bisnis kami, kami melihat orang-orang berusaha keluar dari comfort zone-nya selama era COVID-19. Bisa mengambil keuntungan dari situ kalau cepat mengadopsi dan melihat perubahan dalam perilaku pelanggan. Dulu orang masih agak skeptis untuk memenuhi keinginan mereka secara online. Karena kami bisa mengumpulkan permintaan dengan efisien, kami melihat ada pelanggan baru mengadopsi platform tersebut. Dulu orang-orang di bidang B2B sering membutuhkan dokumen berbentuk hard-copy untuk pekerjaan mereka, tapi sekarang cenderung bergerak dan mencoba cara digital.

Willson: Jadi Anda juga merasakan adanya perubahan digital di dalam industri Anda?

Andree: Iya, COVID-19 ini justru jadi penggerak yang positif untuk beberapa industri.

Willson: Baik. Bagaimana tanggapan Anda, Chris? Apa yang Anda lihat? Bagaimana perubahan perilaku pada pelanggan di industri Anda dan apakah Anda merasa itu akan bertahan setelah era COVID-19?

Christopher: Dalam industri saya, saya rasa perubahan ini akan bersifat sementara. Tapi ada kasus unik yang kami pelajari. Ketika pandemi menyerang di bulan Maret, kami melihat kategori makeup itu penjualannya sangat menurun. Saya kira sampe 80% penurunannya karena orang-orang sudah tidak bepergian dan tidak menggunakan makeup. Di saat bersamaan terjadi peningkatan besar di kategori personal care, terutama yang sifatnya esensial. Tapi setelah dua sampai empat bulan, kategori makeup mulai bangkit lagi. Permintaanya meningkat hampir seperti sebelum COVID-19.

Tapi jelas ini hanya terjadi di toko online kami, bukan offline. Sekarang ini pelanggan lebih beradaptasi, mereka sadar harus membiasakan cara hidup yang baru dan menyesuaikan dengan kebiasaan baru seperti sekarang, konferensi lewat video. Sebelumnya mereka merasa tidak perlu makeup di saat pandemi, sekarang mereka mulai menggunakannya lagi. Jadi saya rasa itu yang kami lihat.

Baca Juga: East Ventures – Digital Competitiveness Index 2020: Menyingkap Peluang Ekonomi dan Menjembatani Digital Divide di Indonesia

Willson: Jadi maksudnya di awal pandemi ini orang-orang merasa biasa aja bergabung video konferensi tanpa makeup, dan sekarang mereka kembali memakainya?

Christopher: Iya, saya rasa demikian.

Willson: Baik, Henry apa yang terjadi di Traveloka? Anda sebelumnya menyebutkan kalau Traveloka hampir tidak memiliki pendapatan. Apa yang terjadi selanjutnya? Dan bagaimana perubahan perilaku pelanggan yang terjadi di industri travel?

Henry: Saya rasa kita patut menyadari bahwa industri travel pulih dengan sangat cepat di Asia Tenggara. Mungkin yang paling terpengaruh dari gangguan ini adalah perjalanan internasional. Bepergian antar negara masih sulit dan dilarang, tapi kami melihat perjalanan dalam negeri mulai membaik. Orang mulai bepergian di dalam negeri dan membuat industri travel dalam negeri relatif hidup, baik, dan menguat. Tiga market terbesar Traveloka saat ini adalah Indonesia, Thailand dan Vietnam. Ketiga negara ini recovery-nya cukup kuat. Kenyataannya di Vietnam dalam hal transaksi sudah kembali 100% ke titik sebelum pandemi.

Willson: Senang sekali mendengarnya.

Henry: Thailand sendiri hampir 100% pulih dan Indonesia mengikut di belakangnya. Dalam hal transaksi hotel, Indonesia kembali 70-75% ke titik sebelum pandemi. Jadi sudah berada di jalur yang benar. Yang kita lihat sekarang adalah perubahan perilaku orang dalam perjalanan. Sekarang, orang sudah mulai kembali berlibur tapi untuk jarak dekat dan waktu yang singkat. Orang Jakarta mungkin tidak pergi ke Jepang atau Hongkong dalam kondisi seperti ini. Mereka perginya ke luar kota atau staycation di hotel saja.

Itu satu perubahan perilaku yang kami lihat sekarang. Kami memanfaatkan perubahan perilaku ini sesuai dengan kekuatan Traveloka sendiri yang memang pada perjalanan domestik dan lokal. Traveloka diuntungkan dengan perubahan ini dalam hal recovery dibanding platform lain.

Willson: Jadi bagus sekali ya Anda berada di Indonesia, salah satu negara terbesar di dunia. Negara demokrasi terbesar keempat di dunia dan kita punya banyak sekali pulau. Jadi orang-orang bisa melakukan perjalanan domestik dan menggunakan Traveloka sebagai platform mereka membeli tiket dan booking hotel. Tapi, ketika mereka tidak bisa bepergian dengan pesawat, apakah mereka bepergian dengan mobil?

Henry: Iya. Yang menarik adalah kami melihat recovery industri perhotelan itu lebih cepat daripada industri penerbangan. Permintaan untuk hotel di kota besar justru pulih lebih cepat. Dan hotel di dekat kota metropolitan, seperti di luar Jakarta dan Surabaya, juga membaik karena orang masih mencari tempat untuk berakhir pekan.

18 bulan lebih awal

Willson: Satu lagi pertanyaan tambahan untuk Henry. Berdasarkan penelitian kami, secara umum, ada akselerasi yang berjalan di e-commerce dan sepertinya kita berada 18 bulan lebih awal dari apa yang kita rencanakan. Tapi di waktu yang sama, kita melihat situasi di Indonesia tidak terlalu baik saat ini. Banyak PHK dan produksi yang berhenti. Apa Anda melihat level konsumsi masyarakat Indonesia ini menurut di industri Anda sendiri? Dan bagaimana ini diterjemahkan dalam perjalanan bisnis Anda di Traveloka?

Henry: Iya, kami melihat perubahan dalam level konsumsi. Dalam jangka pendek, kami mengamati orang memesan hotel untuk waktu yang lebih singkat. Sebelumnya pelanggan bisa berlibur selama satu minggu, sekarang mungkin dua atau tiga hari saja. Kami juga melihat adanya waktu booking yang sempit dan orang-orang cenderung memilih opsi yang lebih murah untuk kebutuhan perjalanan dan liburan. Kami menilai semuanya efek dari COVID-19.

Willson: Baik, kita beralih ke Chris. Chris, selama PSBB di Indonesia ketika semua orang di rumah, perusahaan Anda membuka 21 gudang distribusi di seluruh Indonesia. Bagaimana kalian melakukannya?

Christopher: Pada dasarnya, cara pertama untuk move on adalah dengan dengan mengetahui langkah selanjutnya untuk toko kami yang berada di dalam mall dan ditutup selama PSBB. Untuk bisa melayani pelanggan kan kami harus bisa menjangkau toko tradisional kami. Ada perubahan dalam perilaku, tapi orang tetap membutuhkan barang kebutuhan utama. Orang-orang juga tinggal lebih lama di rumah dan saya rasa mereka menggunakan waktu tersebut untuk memanjakan diri. Karena mereka tidak bisa ke mall, mereka beli di tempat terdekat. Ini lebih banyak terjadi di kota-kota kecil yang lebih banyak toko tradisional.

Saya berfikir kami perlu membuat gudang kedua agar kami bisa menjangkau mereka. Tim setuju bahwa ini adalah kesempatan yang baik untuk kami dan situasi pandemi ini sebenarnya membuat banyak gudang bagus disekitar kami juga jadi bisa dipakai. Setelah itu kami mulai berstrategi dan mulai memikirkan untuk posisi terbaik di mall. Salah satu alasan mempunyai gudang kedua adalah agar bisa menunjang operasi kami. Tidak hanya untuk distribusi B2B tapi juga untuk menunjang bisnis e-commerce kami di masa mendatang. Semuanya sangat bersemangat. Saya cukup terkejut dengan hal itu. Apa yang semula kita rencanakan akan berjalan selama enam bulan justru selesai lebih cepat.

Baca Juga: Covid-19 pacu transformasi digital di Indonesia 18 bulan lebih cepat

Willson: Jadi boleh dibilang Anda membuat tim Anda lebih sibuk ketika PSBB?

Christopher: Tim ini memang jadi lebih sibuk karena mereka mempunya lebih banyak inisiatif dari sebelumnya, dengan tujuan membangun fundamental kami lewat kesempatan ini. Dulu butuh waktu dan negosiasi yang lama untuk mendapatkan lokasi yang bagus. Sekarang semuanya jadi lebih cepat. Negosiasi hanya sekitar tiga hari dan harganya pun cukup terjangkau. Kedua, kesepakatan juga bisa terjadi lebih cepat karena semuanya dilakukan dari jarak jauh, termasuk survey gudangnya. Karena itu tim kami lebih sibuk dari biasanya.

Willson: Baik, satu pertanyaan lagi untuk Chris. Saya paham ketika Anda mengatakan ingin ekspansi ke kota lain di Indonesia dan melakukan segalanya secara virtual di sini. Tapi bagaimana dengan rencana di Vietnam? Apakah Anda bisa melakukan perencanaan dari Jakarta?

Christopher: Ini juga salah satu yang tidak pernah saya kira bisa dilakukan sebelum pandemi. Saya bahkan masih merasa ini mustahil terjadi. Untungnya saya bertemu country manager Vietnam, orang pertama yang direkrut di sana, di bulan Februari sebelum COVID-19 menyerang. Saya memintanya datang ke Jakarta waktu itu dan di bulan April 2020 saya bernegosiasi agar dia bergabung bersama kami. Saya memberitahu rencana kami dan meyakinkannya soal rencana ekspansi karena ini merupakan kesempatan yang bagus seperti juga di Indonesia.

Di Vietnam sendiri recovery berjalah lebih cepat dan banyak lokasi bagus yang siap diisi untuk offline store. Sebelum pandemi itu adalah hal yang mustahil. Kedua, situasi ini juga membuka kesempatan kami untuk bisa menjalin kerjasama dengan banyak tempat di Vietnam. Sekarang kami memiliki 55 orang di tim Vietnam dan awalnya berencana membuka offline store pertama di 2021. Namun, rencana kami dipercepat ke November 2020 karena keadaan semakin membaik.

Willson: Itu sangat menarik.

Sekarang kita beralih ke Andree. Andree, ketika Anda bilang banyak ketidakpastiaan di sektor Anda, Anda mencoba memilih verticals utama, kan? Tapi di saat bersaman, Anda tetap bisa menjaga perusaahaan agar EBITDA-nya tetap positif. Bagaimana Anda melakukannya?

Andree: Ok, fokus kami di awal adalah membangun networking di dalam kota dan bekerja untuk klien yang reputasinya bagus. Saya rasa sangat membantu ketika kita fokus dengan beberapa klien saat mulai membangun perusahaan berbasis solusi. Ketika pandemi melanda, kami sudah memiliki kepercayaan mereka. Jadi lebih mudah untuk kami masuk ketika ada perusahaan lain yang tidak bisa melakukan tugas mereka. Fokuslah pada core value dan tawarkan efisiensi.

Saya rasa kepercayaan, value dan efisiensi yang kami berikan kepada mereka, menjadikan hasil yang lebih untuk kami dari sisi volume dan pendapatan. Di saat yang sama kami juga berusaha agar positive unit economics kami tetap terjaga. Itu yang kami lihat dan lakukan selama dua tahun terakhir. Dan disitulah letak perbedaannya untuk konsumen. Saya berada di bisnis logistik first mile dan mide mile, yang berarti saya bekerja didistribusi belakang layar. Dari gudang ke dermaga, dari dermaga ke gudang, dari gudang ke gudang. Hal itu jarang terlihat oleh konsumen. Padahal kami mendistribusikan kebutuhan pokok dan elektronik yang mereka pakai, juga menjadi sumber offline bagi barang-barang lain yang dibutuhkan.

Logika penggalangan dana

Willson: Oh begitu. Secara keunganan perusahaan kan Anda sudah untung dan laporannya selalu positif, mengapa perlu pengalangan dana lagi?

Andree: Pertanyaan yang bagus. Jadi ide dibalik penggalangan dana ini adalah bahwa kami paham kami hanya sebagian kecil dari bisnis logistik. Bisnis logistik ini sangat besar dan kami ingin meningkatkan natural density karena logistik adalah density game. Ketika Anda memiliki kesempatan untuk berkembang dan meninggalkan jejak, lakukanlah. Karena akhirnya Anda akan mendapatkan skala ekonomi, lebih efisien untuk stakeholders, dan memiliki nilai lebih untuk para klien. Kami juga terbuka untuk bersinergi dengan startup dan menggunakan kesempatan ini untuk berinvestasi di produk kami.

Willson: Oh begitu. Jadi walaupun perusahaan Anda berjalan baik, dengan atau tanpa COVID-19, waktu ini akan tetap digunakan untuk menggalang dana karena memang marketnya sangat besar?

Andree: Iya, itulah idenya.

Willson: Baik, posisi yang sangat baik untuk diambil. Saya rasa Anda akan mendapat banyak respon baik di sini. Kita beralih ke Chris, kenapa Anda memilih menggalang dana di periode ini?

Christopher: Saya rasa para pendiri startup perlu berfikir yang terbaik untuk perusahaan dan waktu yang tepat untuk penggalangan dana. Kami sendiri memilih memulai prosesnya di bulan Maret. Tidak ada yang tau apa yang akan terjadi saat itu. Terus terang semua orang terlihat cukup pesimis di bulan Maret karena pada dasarnya kita tidak tau apa yang sebenarnya akan kami lakukan. Belum pernah terjadi pandemi seperti ini sebelumnya.

Oleh karena itu sebagai pendiri, tugas pertama saya adalah menyelamatkan cashflow. Kedua, sebagai pendiri saya percaya di setiap situasi yang semerawut dan sulit akan selalu ada kesempatan bagus yang muncul. Kami akan menjadi yang terdepan ketika air pasang kembali, dan kami sudah mengamankan sejumlah dana untuk mengambil kesempatan yang muncul nantinya.

Willson: Baik, jadi Anda menggunakan kesempatan ini untuk memperkuat pondasi keuangan agar bisa melakukan hal lain setelah krisis ini berlalu?

Christoper: Iya, juga untuk melakukan rencana kami saat ini. Kami memperkuat fundamental, membangun infrastruktur, dan yang pasti memperkuat cashflow kami. Kalau sebelumnya mungkin hanya sedikit kesempatan untuk berkembang secara organik. Tapi sekarang saya melihat akan banyak kesempatan kesempatan untuk kami dan kami ingin bersiap untuk itu.

 

Willson: Baik, sekarang kita berikan kesempatan untuk Henry. Henry, seperti yang Anda katakan sebelumnya tentang pulihnya industri travel, Vitenam 100%, Thailand hampir 100%, dan booking hotel di Indonesia sampai 70%. Apakah Anda berfikir akan segera break even?

Henry: Sebenarnya iya.

Willson: Segera mendapatkan keuntungan lagi juga?

Henry: Sekarang ini kami berada di posisi dengan kekuatan finansial yang lebih dibanding sebelum era COVID-19. Mungkin bisa dibilang kalau selama era COVID-19 ini kami seperti menguatkan otot-otot. Jadi setelah pandemi ini berakhir Traveloka bisa muncul sebagai perusahaan yang lebih kuat.

Pelajaran dari krisis

Willson: Jadi Anda berlatih lebih banyak? Menguatkan otot. Mengapa Anda memilih untuk menggalang dana lagi kalau Anda merasa akan segera meraih untung?

Henry: Ya seperti sudah disinggung sebelumnya, Anda ingin keluar dari krisis ini dengan keseimbangan dan diprediksi akan banyak kesempatan setelah ini, kan? Kami sendiri melihat potensi pertumbuhan di luar ranah kami, misal kategori travel. Seperti kalian tahu, Traveloka sudah merambah ke ranah lifestyle dan servis keuangan sebelum COVID-19 dan akan melanjutkan hal itu setelah krisis. Nyatanya dengan proses penggalangan dana, kami membawa masuk beberapa investor strategis yang membawa kapabilitas mereka untuk memperkuat penawaran kami, terutama dalam kategori servis keuangan.

Willson: Baik, sekarang saya bertanya ke Andree. Pelajaran apa yang didapat selama krisis ini?

Andree: Saya rasa saya setuju dengan ucapan Chris sebelumnya, bahwa dalam masa krisis seperti ini juga ada kesempatan. Pelajaran yang saya dapat adalah bagaimana kita bisa bekerja secara efisien sebagai perusahaan. Itu yang akan membuat kita sustainable. Contohnya dalam masa krisis dan pandemi ini, Anda sangat khawatir dengan masalah keuangan, bagaimana Anda bisa berkembang dan bagaimana memenuhi target Anda. Menurut saya untuk proses pengambilan keputusan dan bagaimana kami ingin membentuk perusahaan, kami harus sangat hati-hati. Ketika kita tidak bisa agresif, kita harus bisa defensif.

Mentalitas ini juga yang saya rasa membantu tim saya untuk keluar dari comfort zone mereka. Kami juga jadi memiliki sektor yang lebih beragam. Kami tidak hanya melayani satu consumer good tapi juga lima atau enam industri lain yang kami lihat bisa cukup besar dan berkembang pesat. Kami ingin mengalokasikan sumber daya agar bisa mengambil kesempatan berikutnya di sektor lain.

Willson: Bagus sekali. Chris, apa yang Anda pelajari selama krisis?

Christopher: Satu hal yang saya pelajari adalah saya ternyata punya tim yang sangat keren. Saya sangat bersyukur mempunyai tim yang kuat. Kita melakukan banyak hal yang sebelumnya terlihat mustahil. Sebelumnya COVID-19, kami tidak pernah berfikir bisa melakukan penggalangan dana dari rumah, juga ekspansi ke berbagai kota plus market international dari rumah. Saya pikir itu adalah hal yang mustahil. Tapi terima kasih kepada tim saya, mereka bisa melakukan lebih dari ekspektasi saya. Kami berhasil.

Saya benar-benar belajar bahwa dalam situasi ini mempunyai tim yang mendukungmu sebagai pendiri atau pun pemimpin dalam perusahaan itu sangat penting. Punya tim yang kuat dan percaya dengan visimu sangat penting, dalam hal apapun. Industri bisa jadi sangat buruk, tapi kita bisa memutarbalikan itu seperti Traveloka, ketika kita punya tim yang kuat. Saya percaya tim yang kuat di belakangan pemimpin yang hebat bisa ngubah segalanya. Saya rasa salah satu kunci penting adalah membangun tim yang mendukung visi dan misi perusahaan. Jadi, dalam kondisi sulit ini kita bisa mengurus berbagai tantangan. Dan ketika masa yang lebih baik datang, kita bisa berkembang dengan memiliki tim yang keren ini bersama kita.

Willson: Jadi kita akan mempunyai hubungan yang lebih kuat di saat yang baik apabila kita bersama-sama melewati saat yang buruk ini. Henry, apa yang kamu pelajari dari krisis ini?

Saya ingat kita pernah bertemu di bulan Ferbuari ketika outbreak di Wuhan baru saja terjadi. Saat sarapan Anda bilang kalau cerita horor akan terjadi dalam waktu dekat. Apa yang Anda pelajari dari situasi dramatis ini. Anda pernah jatuh, tiba-tiba harus berlatih, dan kembali dalam kondisi lebih kuat. Bisa ceritakan pengalaman Anda?

Henry: Dari saya mungkin pertahankan mindset positif selama krisis. Itu sangat penting. Kalau kita melihat krisis ini dengan mindset yang terbuka, percaya kalau dalam setiap krisis akan muncul kesempatan — saya rasa kita akan baik-baik saja. Sebagai pemimpin saya rasa perlu memiliki pandangan positf dan kemampuan untuk memotivasi tim Traveloka untuk terus maju.

Willson: Baik, saya akan merangkum sesi ini. Sangat menarik melihat tiga perusahaan ini bisa berjalan sangat baik di masa krisis — dari cara mereka merespon dan menangani berbagai situasi. Saya melihat ketiga perusahaan ini memiki tiga ciri dari gaya kepemimpinannya. Kita lihat bagaimana Traveloka menunjukan kemampuan bertahan mereka di tengah krisis, bagaimana Sociolla menentukan kecerdasan mereka, dan berada di rumah bukan alasan untuk mereka untuk melakukan sesuatu, bahkan bisa merencanakan dan eksekusi lebih. Kita juga melihat bagaimana Andree dan tim Waresix menunjukan kedisiplinan dalam menjaga fundamental keuangan mereka. Saya berharap ketiga cerita yang sudah dibagikan oleh tiga perusahaan ini bisa menginpirasi generasi pendiri startup di masa mendatang. Terima kasih banyak semua. Terima kasih sudah bergabung bersama saya hari ini.